Ondernemen in stijl, in drie stijlen

Een start-up die een alternatief GPS-systeem ontwierp, een bouwondernemer bekroond tot Jonge Vlaamse Aannemer 2019 en een CEO die binnenkort zijn tiende supermarkt opent. Om hun ambitie te realiseren, koos elk van dit drietal voor een andere ondernemersvorm.

 

Samuel Van de Velde. Founder, Pozyx, SPIN-OFF

Wat was de aanleiding om tot deze ondernemersvorm over te gaan?

“Ik werkte enkele jaren geleden aan mijn doctoraat aan de UGent rond indoor lokalisatie. Dat onderzoek had een heel theoretische benadering. Het leek me tof om van daaruit ook een heel praktisch product te ontwerpen. Dus ben ik met twee andere ingenieurs na de uren gaan samenwerken om een hardwareplatform te ontwikkelen dat objecten en levende dingen heel nauwkeurig, tot op 10 cm, kan positioneren. Met dat product zijn we naar de universiteit gestapt, die ons de vrijgeleide gaf om ons bedrijf Pozyx op te richten. Maar we wilden de band met de unief toch graag wat sterker houden, dus zijn we teruggegaan om alsnog een licentieovereenkomst te sluiten die van ons een spin-off maakte.”

Hoe kom je tot een realistisch maar ambitieus plan?

“We zijn bewust gestart met een kleinschalig product, zodat we de vrijheid hadden om dat product te maken zoals we het als ingenieurs graag deden. Het is pas anderhalf jaar later dat we de stap hebben gezet om onze creatie om te vormen tot een volcommercieel en industrieel product. Dat is in verschillende fases gebeurd. We hadden overigens ook niet het geld om die investering vanaf dag één te doen. De crowdfunding is op basis van pre-order verlopen via Kickstarter. De mensen die intekenden, garandeerden ons daarmee dat ze ons product zouden kopen als we het konden afleveren zoals beloofd. Kort daarna hebben we ook een subsidie aangevraagd. Pas toen die was toegewezen, hebben we de sprong gewaagd.”

Welke mijlpalen volg je en welke hulpmiddelen zet je in?

“Afhankelijk van de grootte van de business of het aantal patenten dat erachter zit, zijn er in grote lijnen twee manieren om tot een spin-off te komen. Ofwel blijf je met je onderzoek binnen de unief en gaat die als incubator optreden om je idee of product verder te laten rijpen. De universiteit kan je ook helpen om toegang te krijgen tot externe investeerders of projectfondsen. Een alternatieve manier is dat je meteen een bedrijf opricht buiten de cocon van de universiteit. Dat is hoe wij het hebben gedaan. We hebben pas later een overeenkomst opgemaakt voor een deel van de technologie die in de onderneming is binnengebracht. Dat is wel een iets minder typische vorm van spin-off.”


Tom Fransen. Zaakvoerder Fransen Bouwonderneming, OVERNAME

Wat was de aanleiding om tot deze ondernemersvorm over te gaan?

“Een goede twintig jaar geleden ben ik begonnen met mijn algemeen bouwbedrijf, intussen een middelgrote onderneming van een vijftigtal mensen. In 2008 heb ik een tweede bedrijf opgestart dat gespecialiseerd is in funderingen. Beide organisaties zijn een drietal jaar terug in een holdingstructuur gestoken. Ik zat niet echt met een overnamehonger, maar was wel op zoek naar een opportuniteit in de markt. Begin dit jaar kwam het voorstel om in het kapitaal te stappen van de drie overgebleven bedrijven uit de groep Willems, nadat het overkoepelende bedrijf en de bouwfirma Willems in faling waren gegaan. Dat was de aanleiding om het hele dossier grondig te screenen op haalbaarheid.”

Hoe kom je tot een realistisch maar ambitieus plan?

“Vanuit de optiek om aan schuldafbouw te doen, hadden we een heel aantal financiële gegevens ontvangen. Die hebben we grondig geanalyseerd, om te besluiten dat een redding helaas niet meer mogelijk was. De drie onderliggende bedrijven bleken op zich gezond, maar alle reserves waren eruit getrokken omdat ze onder een zwaar verlieslatende groep hingen. Los daarvan geloofden we in de capaciteiten en de kennis binnen die bedrijven. Er leek ons maar één oplossing mogelijk: een doorstart vanuit faling. Een crisismanager heeft overal de kosten voor faling scherpgesteld, eerst met de hakbijl en dan met het fileermes. Samen met het bestaande managementteam is vervolgens een business- en herstelplan uitgewerkt.”

Welke mijlpalen volg je en welke hulpmiddelen zet je in?

“We zagen vooral de nood om het bedrijf om te zetten naar een hedendaagse organisatie. Sinds de oprichting was er al twee decennia amper geïnvesteerd in een moderne bedrijfsstructuur en digitalisering. We zijn vanaf de eerste dag onze calculatiemanier op punt beginnen stellen en hebben ook meteen een nieuw boekhoudpakket geïnstalleerd. De bedrijfsprocessen op de werkvloer werden geoptimaliseerd, in overleg met de verantwoordelijken. Gelukkig hadden we op holdingniveau de nodige kennis in huis. Behalve een aantal juristen om de overname vlot te regelen, hebben we geen externen onder de arm moeten nemen. Op een week tijd hebben we de doorstart kunnen realiseren, samen met de honderd mensen in het bedrijf.”


Jan Peeters. CEO Groep Peeters-GoversFRANCHISENEMER

Wat was de aanleiding om tot deze ondernemersvorm over te gaan

“Een strakke formule waarin alles netjes afgelijnd is, geeft mensen een bepaalde rust – niet alleen de ondernemer zelf, maar ook de medewerkers binnen een bedrijf. Onze mensen binnen de kruideniersgroep Peeters-Govers hadden een grote nood om te kunnen werken volgens een duidelijk kader. Dat ontbrak een beetje in onze vorige formule. We hadden wel heel wat kennis ter zake wat de uitbating van supermarkten betreft, maar we misten een frame om alles in te definiëren: waarom doe je bepaalde dingen zus of zo, welke groei heb je voor ogen, welke investeringen ga je doen? Dat is de voornaamste reden waarom we ervoor kozen om naar een franchising te gaan.”

Hoe kom je tot een realistisch maar ambitieus plan?

“In 2015 hebben we de eerste Albert Heijn in franchise genomen. De eerste drie maanden openden we vier winkels. Dat was nogal een overrompeling, maar een half jaar later zagen we dat dat vaste kader zijn vruchten begon af te werpen. We moesten niet meer met allerlei randzorgen bezig zijn. We konden onze kennis ten volle uitspelen en dat gaf ons de moed om te groeien. Daarvoor hebben we wel eerst onze maturiteit en visie moeten bewijzen aan onze franchisegever. Ons strategisch plan hebben we niet zomaar gekopieerd van Albert Heijn, hier en daar hebben we vanuit onze eigen expertise een tussenniveau bijgeschoven of geschrapt. Die vrijheid hebben we wel gekregen.”

Welke mijlpalen volg je en welke hulpmiddelen zet je in?

“Op een tweetal ondernemers van Albert Heijn na, zijn we eigenlijk niet gaan praten met andere franchisenemers. We hebben ons in de eerste plaats laten overtuigen door de manier waarop Albert Heijn ons aangesproken heeft. Daar hebben ze bij ons de juiste snaar weten te raken. Andere franchisegevers benaderden ons vroeger heel erg vanuit de cijfers, met businessplannen, contracten en voorwaarden. Albert Heijn heeft vooral ingehaakt op het menselijke aspect, op onze ondernemerspassie. Dat is denk ik het grootste ‘hulpmiddel’ geweest om ons over de streep te trekken: de idee dat franchising geen koude regelgeving hoeft te zijn, maar dat het ook op een persoonlijke manier kan.”