Een cashcultuur maakt schokbestendig
Dankzij de vaccinatiecampagnes kondigt de relanceperiode zich aan. Niets is moeilijker voor een bedrijf om een financiële planning op te stellen in onzekere tijden. Wordt het damage control of grijpen de ondernemingen nieuwe opportuniteiten met beide handen vast?
Golf van faillissementen
De economische impact van de pandemie tekent zich stilaan af. Ondanks steunmaatregelen op verschillende beleidsniveaus blijkt volgens de berekeningen van het VBO en Graydon dat een golf van faillissementen niet te vermijden is in de periode na de coronacrisis. Van de bedrijven die voor de crisis perfect gezond waren, komt nu een op de vijf in financiële problemen. Kleine en jonge bedrijven lijden het hardst.
De fiscale tegemoetkomingen in het kader van het crisisbeleid dienen om de verloren gegane rendabiliteit gedeeltelijk te compenseren. Onder andere via hinderpremies en subsidies voor tijdelijke werkloosheid, maar ook om de ontstane liquiditeitsproblemen te reduceren. Voorbeelden hiervan zijn uitstel van betaling van onroerende voorheffing of een verhoogde investeringsaftrek. Bovendien zorgen aanpassingen van wettelijke kaders ervoor dat ondernemingen hun schuldaflossingen kunnen uitstellen. “De huidige overheidsmaatregelen zijn inderdaad voor de hand liggende mechanismen om bedrijven van een extra liquiditeitsbuffer te voorzien”, bevestigt Nathalie Ponnet. Zij is Director bij VGD Corporate Finance.
Implementeren van cashcultuur
Om je bedrijf door de crisis te loodsen, ligt volgens een studie van McKinsey de focus best op het implementeren van een cashcultuur: niet alleen het behoud van cash maar ook het dynamisch inzetten ervan is cruciaal. Een cashcultuur zorgt immers voor de vereiste flexibiliteit en veerkracht op korte termijn en creëert de nodige stabiliteit op middellange termijn. Zo kunnen bedrijven sneller inspelen op ontstane opportuniteiten en zijn ze beter bestand tegen toekomstige crisissen.
“Bedrijven die over voldoende reserves beschikken om een langere periode van omzetverlies te overbruggen zonder aanvullende kapitaalinjecties, noemen we schokbestendig”, zegt Kristof Alexander, Director Public Sector bij Graydon. “Volgens ons schokbestendigheidsmodel zijn het vooral bedrijven met een tekort aan bedrijfskapitaal die in de gevarenzone zitten en een faillissement riskeren.”
Voor veel bedrijven en sectoren zal een solvabiliteitsplan van de regering welkom zijn.
Wereldgezondheidscrisis
COVID-19 heeft een wereldgezondheidscrisis veroorzaakt maar moet daarom geen economische ramp van wereldformaat worden. Zaakvoerders geloven in een sterke relance, ondanks alles. “Je mag het ondernemerschap en de zelfredzaamheid van onze ondernemers niet onderschatten. Wij zien vooral bedrijven met een sterke solvabiliteit en een stevige kapitaalstructuur die de nodige investeringen kunnen doorvoeren”, informeert Nathalie Ponnet. “We merken wel op dat sommige trends, zoals de digitalisering en de groeiende interesse voor private-equityfondsen, in een hogere versnelling geraakt zijn door de pandemie.” Volgens Alexander is terugkeren naar het oude normaal duidelijk geen optie meer. “Voor veel bedrijven en sectoren zal een solvabiliteitsplan van de regering welkom zijn. Wij pleiten voor duurzame, toekomstgerichte keuzes op basis van fairplay en stellen het verder steunen van zombiebedrijven in vraag. Het verder steunen leidt tot een soort baxtereconomie die de productiviteit schaadt en de concurrentie vervalst.”
Niet enkel omzet en winst
Cash is de basis maar het draait niet uitsluitend om omzet en winst; de aandeelhouder is slechts een van de belanghebbenden. ‘Stakeholders’ zijn ook de werknemers, de leveranciers en de klanten, de buurt en de samenleving. Zij kijken naar de niet-financiële prestaties, het maatschappelijk rendement van de onderneming. Een mooi voorbeeld is het telewerken: minder fileleed voor de werknemers, minder voertuigen en kleinere kantoren. Dit komt het welzijn van de medewerkers ten goede, is kostenbesparend voor het bedrijf en heeft een positieve impact op het milieu. Herziening van het vastgoedbeleid, de deeleconomie, crowdfunding, nieuwe werkvormen en digitalisering worden mee opgenomen in de financiële planning.
De crisisbestendigheid van een onderneming zit in de kracht van veranderingsmanagement. “Het Chinese karakter voor ‘crisis’ bestaat niet voor niets uit de woorden ‘kans’ en ‘uitdaging’”, besluit Alexander.