Wat de pandemie ons leren kan

Wanneer we evalueren hoe de gezondheidszorg de pandemie doormaakt, is het belangrijk verder te kijken dan het narratief van schuldigen en slachtoffers. Om ons niet vast te rijden in foute conclusies, praten we met actoren uit de sector zelf. 

Geen noodplan

Huisartsen kwamen in maart vorig jaar plots in de frontlinie terecht. “Er lag geen noodplan klaar. We moesten veel improviseren”, vertelt Dr. Roel Van Giel, voorzitter van Domus Medica. “Alle niet-dringende zorg werd uitgesteld of via telefonische consulten gevoerd. Daar zagen we later de effecten van.” Veel mensen stelden uit schrik hun zorg onterecht te lang uit. Dat merkten ze ook in het AZ Delta in Roeselare. “Dit hadden we, achteraf gezien, beter aangepakt met een specifiek plan. Kun je bijvoorbeeld bepaalde campussen coronavrij houden en daar toch reguliere zorg aanbieden?”, stelt Johan Hellings, CEO AZ Delta.

Bij Domus Medica plaatsen ze een kanttekening. “We concluderen anderzijds dat in de periode maart – april het antibioticagebruik in ons land met 80 procent daalde, zonder meer ziekten of ongevallen.” Bij een groot aantal mensen was niet naar de dokter gaan dus zonder veel consequenties. “Dat is voor de toekomstige organisatie van ons gezondheidssysteem interessant: hoe maken we dat deze mensen, die normaal regelmatig gebruikmaken van het zorgsysteem zonder dat het nodig is, geholpen worden?” 

Continue veranderingen

Een ander punt waar de huisartsen tijdens de pandemie over struikelden waren de continue veranderingen. “Er werden dingen geïnitieerd die nog niet op poten stonden, zoals de plotse opstart van de test- en triagecentra.” Deze moesten begin mei snel open zodat het land uit de lockdown kon gaan, maar dat ging gepaard met kinderziekten. 

“Dat had soms negatieve gevolgen op lange termijn, denk maar aan de contact tracing. Het vertrouwen was weg. De les die we hieruit leren is de volgende: Wanneer we iets lanceren, moet het werken. Structurele fouten kunnen dan niet.” Teleconsulten toonden evenzeer tekortkomingen. “We merkten dat bij acute gevallen een klinisch onderzoek toch nodig is.” Volgens Dr. Van Giel is dit systeem wel geschikt voor de tussentijdse opvolging van chronische patiënten. “Een ander gevolg van de pandemie is dat praktijken noodgedwongen overgingen naar consultaties op afspraak. Nergens zijn nog vrije consultaties. Verder wierven praktijken extra handen aan voor administratieve of verpleegkundige ondersteuning.” Deze evoluties stonden al even voor de deur, maar de crisis heeft die als katalysator versneld. 

“Het coronavirus bespoedigde enkele veranderingen die al langer nodig waren. Zo werkten we vroeger als eerste, tweede en derde lijn eerder naast elkaar. Nu ontwikkelde zich een nieuwe dynamiek in de samenwerking met de eerste lijn”, zegt Johan Hellings. “Die nieuwe, intense vorm van samenwerken is beloftevol. Ook met de woonzorgcentra streven we naar een nauwer samenwerkingsverband, met specifieke ondersteuning van elkaar. Op die manier evolueren we samen naar meer geïntegreerde zorg, bijvoorbeeld via zorgtrajecten waarbij de noden en verwachtingen van de patiënt centraal staan.” 

Personeelstekort

De crisis heeft ook een impact op het personeel. “Een van de belangrijkste lessen die ik trek is dat de capaciteit van een ziekenhuis niet zozeer bepaald wordt door de beschikbare apparatuur en bedden, maar door onze artsen en werknemers, hun veerkracht en teamgeest. Dat zijn kritische succesfactoren waar ik met bewondering naar kijk”, vertelt Johan Hellings. En zo belanden we bij een pijnpunt dat al jaren terugkeert: het personeelstekort. “Als er één ding coronaproof is gebleken, dan zijn het wel de vele evaluaties van ons zorgmodel zoals de financiering en organisatie”, zegt Dr. Van Giel. “Laat de crisis een keerpunt zijn om te stoppen met evaluaties te maken – die zijn er genoeg – maar om de nodige hervormingen door te voeren.”