3.8 C
Antwerp
16 november 2018

Wouter Torfs: Een boeddhist die niet naast zijn schoenen loopt
W
.

©Pascale Vandewalle

Hoe lukt het sommige bedrijven om in volle crisis te groeien als kool? Voor Wouter Torfs is het duidelijk: de baas kan de krijtlijnen uitzetten, maar het zijn de medewerkers die het moeten doen. Die kan je dus maar beter goed in de watten leggen.

Lier, 1920. Karel Torfs opent zijn eerste schoenenwinkel. Het winkeltje groeit en bloeit en er volgen nog vestigingen. De tweede generatie van de familie maakt er in de jaren zestig en zeventig een kleine keten van 25 winkels van. Medio jaren tachtig begint de motor wat te sputteren, tot Wouter Torfs, kleinzoon van Karel, het heft in handen neemt, samen met twee nichten. Schoenen Torfs heeft nu 75 winkels, draait een omzet van 115 miljoen euro en geeft werk aan 600 mensen.

En ze zeggen dat u bijna advocaat was geworden.
“Tja (lacht)… Ik heb inderdaad een rechtenopleiding gedaan en zelfs stage gelopen aan de balie. Maar toen kwam in ’86 de vraag van de familie of ik de leiding over het bedrijf wou overnemen. Als ik het niet deed, zouden ze een externe manager aanwerven.”

Hoe waren die eerste jaren?
“Raar, de wereld van schoenen en commercie was mij compleet onbekend. Ik geef toe dat ik met schade en schande mijn weg heb moeten zoeken. De omslag is gekomen toen ik zelf in de winkels ben beginnen helpen, toen kreeg ik pas door hoe het in mekaar zat. Daar heb ik enorm veel geleerd.”

Om de drie jaar doen we een strategische oefening waarbij we alles in vraag stellen, tabula rasa

Het begin was ook commercieel moeilijk.
“Ja, wij borduurden toen voort op het oude concept van centrumwinkels in kleine provinciesteden als Mol, Doornik, Lommel… En we zagen niet dat concurrenten als Brantano veel succes hadden met grote winkels aan de stadsrand. Dat was dus een fundamentele wijziging in consumentenvoorkeuren die we niet in de gaten hadden.”

Hoe heeft u dat aangepakt?
“We hebben dan een grote strategische denkoefening gemaakt: wie zijn we? Wie zijn onze klanten? Waar kunnen we het verschil maken? Het probleem was dat we wel de goede dingen deden, maar we deden de dingen niet goed. De operationele efficiëntie zat wel juist, maar we maakten niet de correcte strategische keuzes. Die strategische oefening herhalen we sindsdien om de drie jaar, dan stellen we alles opnieuw in vraag en maken we tabula rasa. Dat werkt ook: sinds 2000 is onze omzet verviervoudigd,
de laatste vijf jaar is hij verdubbeld.”

Ik geef toe dat ik met schade en schande mijn weg heb moeten zoeken

Wat is concreet het geheim van jullie succes?
“Wij moeten het verschil maken met klantvriendelijkheid. Dat lukt enkel met medewerkers die enthousiast en gelukkig op de werkvloer staan. Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten.”

Jullie hebben dan ook al vijf keer de titel van Beste Werkgever van België gewonnen.
“Ja, onze medewerkers zijn voor ons gigantisch belangrijk en dat blijkt bijvoorbeeld uit de waarden van ons bedrijf, de zaken waar we voor staan. Die worden zelf door onze mensen bepaald. We hebben hen dat simpelweg gevraagd: wat zijn volgens jullie de Torfs-waarden? Bij veel bedrijven krijg je van die holle Engelse termen als engagement en commitment, dingen die iedereen zegt. Bij ons is dat ‘goesting’, ‘spreken en zijn met elkaar vanuit het hart’, ‘samen een familiegevoel’, ‘oprechte waardering’,…dat zijn de woorden van onze medewerkers. Daarnaast is 20 procent van het loon variabel, wat in onze sector, voor de job van winkelmanager, echt niet evident is. Maar als het goed is voor het bedrijf, mag het goed zijn voor de werknemer. Waardoor we beter betalen dan de markt.”

Ik ben een people manager, Excel sheets bestuderen daar haal ik toch minder voldoening uit

En kleine dingen?
“Bijvoorbeeld: op hun verjaardag krijgen onze mensen vrijaf. Of: als hun kinderen hun communie doen, krijgen ze van ons een paar schoenen. We hebben ook een traditie van mooie bedrijfscadeaus: dit jaar konden ze kiezen tussen een smartphone en een fiets. Maar het hoeft niet altijd materieel te zijn. Als er iemand vijftien of twintig jaar in dienst is, bel ik die medewerker ook even op, om hem of haar te feliciteren en te bedanken. En dan valt die mens van zijn stoel natuurlijk (lacht). Maar ik meen dat ook wel.”

Wat zoekt u in medewerkers?
“Ik noem ze onze ‘Torfskes’ (lacht). Het zijn mensen die onze waarden en onze missie onderschrijven en er zich mee kunnen vereenzelvigen. Ze moeten natuurlijk graag omgaan met klanten en op een natuurlijke manier vriendelijk zijn. Sommige mensen zeggen wel eens: ‘Bij Torfs, dat lijkt daar wel een halve sekte’. Klopt natuurlijk niet, maar onze aanpak heeft wel het voordeel dat hij duidelijk is.
Je weet waar je aan begint.”

Hoe zou u zich als leider omschrijven?
“Ik denk dat ik wel een people manager ben. Excel sheets bestuderen, daar haal ik toch minder voldoening uit (lacht). Mensen motiveren, waarderen, de hindernissen ontmijnen…dat doe ik graag. Ik ben ook geen supermanager, ik durf me best wel kwetsbaar op te stellen. Soms weet ik het ook allemaal niet. Ik verwacht dat ook niet van de andere mensen, dat ze altijd alles direct weten of kunnen oplossen.”

Wat maakt een goede leider?
“Er zijn veel wegen die naar Rome leiden, maar ik denk dat je wel een visie moet hebben. Ook al heb je die niet noodzakelijk zelf gemaakt, je moet weten waar je naartoe gaat. Daarna moet je je mensen zover krijgen dat ze meestappen in die visie. Ten derde moet je knopen kunnen doorhakken. En als laatste: je moet regelmatig en transparant kunnen communiceren, zowel naar de werkvloer als naar de buitenwereld… Zo klinkt het allemaal makkelijk, hè (lacht).”

U bent veel bezig met boeddhisme en Oosterse filosofieën. Sijpelt dat door in uw werk?
“Zeker. De holistische kijk op de medemens, de mildheid en waardering die ik probeer te laten zien, het optimisme, het principe dat je vertrekt uit iemand zijn sterktes…dat zijn dingen die daar ook in terugkomen.”

Als Wouter Torfs niet in de schoenenbranche was terechtgekomen, dan was hij…
“Advocaat. Ongetwijfeld. Ik deed dat ook graag, maar het is uiteindelijk dus toch iets  anders geworden.”

tekst Frederic Petitjean

Lees meer.

Ook de baas moet levenslang leren

Politici en beleidsmakers hameren graag op het belang van levenslang leren. Alleen zo blijven werknemers immers inzetbaar op de constant evoluerende arbeidsmarkt. Meer en meer echter dringt het besef door dat de ondernemers zelf ook niet aan deze trend ontsnappen.

Hilde Crevits: ‘Elke jongere moet EHBO krijgen op school’

Als Vlaams minister van Onderwijs draagt Hilde Crevits (CD&V) een goede algemene zorg hoog in het vaandel, zeker sinds ze van dichtbij kennismaakte met het zorgsysteem. Niet enkel door de ziekte van haar zoon, maar ook als mantelzorger van haar ouders en schoonouders, met wie ze samenleeft in een kangoeroewoning.

Patrick Marck: ‘Troeven genoeg om te slagen, maar tijd dringt’

De Belg is een ervaren online shopper, maar kiest vaak voor buitenlandse webshops. Patrick Marck, directeur FeWeb, vindt het hoog tijd dat Belgische ondernemers de digitale revolutie omarmen.

Een nieuwe industriële revolutie

Het stoomtijdperk, de lopende band en de microchip hebben elk ooit een industriële revolutie in gang gezet en nu mogen we ons stilaan opmaken voor ‘Industry 4.0’. Wat gaat dit teweegbrengen? Hoe zal dit de productieomgeving veranderen? En wat brengt de toekomst? Drie experts zetten er hun tanden in.

Saartje Vandendriessche: ‘Mentaal was ‘Op De Man Af’ nog zwaarder dan fysiek’

Actrice, presentatrice, omroepster en nu ook ontwerpster van sportkleding (Saracino)… Saartje Vandendriessche was en is het allemaal. De verbindende factor in al die activiteiten? Er keihard voor gaan en alles geven. “Ik ben altijd vrij gedisciplineerd geweest.”

De arbeidsmarkt: een studie op zich

Na je studie is het tijd om op je eigen benen te staan, Zo snel mogelijk werk, een loon en het huis uit. Maar net zoals je studie, is ook solliciteren iets waarvoor je best de nodige kennis opdoet.

Archief.

Griet Deceuster:‘Onze visie op mobiliteit verandert’

Eeuwenlang zijn steden drukke plaatsen geweest, en ongetwijfeld zullen ze dat ook in de toekomst blijven. Maar de mobiliteitsoplossingen van morgen zullen verschillend zijn van die van vandaag. Griet Deceuster, directeur TM Leuven: “We gaan minder en minder zelf rijden, en meer en meer van diensten gebruik maken.”