‘Bedrijven zijn te paranoïde over technologische disruptie’
Hoe reageer je op technologische verandering? Die vraag bestudeert Frans-Amerikaans professor Peter Zemsky, en tegelijk brengt hij zijn theorie ook in de praktijk als vice-decaan en innovatieverantwoordelijke van de business-school INSEAD. “We moeten niet technologie-centric zijn, maar customer-centric.”
INSEAD kun je makkelijk een legacybedrijf noemen. De gekende Franse instelling zag het licht in 1957, en levert elk jaar duizenden ambitieuze MBA’s af. En Peter Zemsky is een van de mensen die hen klaarstoomt voor een digitale wereld. Hoe pakt hij dat precies aan?
Heel wat van jouw werk gaat over strategie en de digitale revolutie. Hoe reageren bedrijven best op die digitale wereld?
“Bedrijven zitten al een tijdje in de knoop met die digitale, industriële revolutie. De laatste decennia werd hardware zo goedkoop dat zaken zoals data-opslag en cloud computing nu erg toegankelijk zijn geworden. En zo kan software op zijn beurt meer waarde creëren (lees ook: “Waarom industriële bedrijven op data moeten inzetten“).
De uitdaging voor veel traditionele bedrijven is nu om zich aan te passen aan die nieuwe softwarerijke omgeving. En dat steunt deels op technische onderwerpen, zoals betere software of investeren in data science. Maar dat is maar een erg klein deeltje van het probleem. Bedrijven moeten hun cultuur veranderen, ze moeten leren innoveren en klantcentrischer nadenken. De digitale revolutie gaat niet enkel over technologische ontwikkeling, maar ook over het voorop plaatsen van de klant. We moeten niet technology-centric zijn, maar customer-centric.”
Wat is hierbij de meest voorkomende fout die bedrijven maken?
“Technologie wordt over het algemeen te veel gehyped. Heel vaak storten bedrijven zich halsoverkop op nieuwe technologieën, zoals AI of blockchain, zonder dat er een duidelijke strategie achter zit. Want het is niet zo simpel. Bedrijven zijn natuurlijk bang voor disruptie, maar ze zijn vandaag de dag té paranoïde.
Heel vaak zien ze een nieuwe technologie opkomen en ze storten zich er vervolgens op. Twee jaar later realiseren ze zich dan dat er weinig uitkwam, en ze laten het project vallen. Maar zo missen ze wel de disruptie die op langere termijn plaatsvindt, op een periode van vijf tot tien jaar. Dat is exact wat er gebeurde in e-commerce. Eind jaren 90 zag je er een gigantische bubbel rond ontstaan, in het midden van de dot-com boom. Die barstte uiteindelijk en deed heel wat mensen wegkeren van e-commerce. Maar op de achtergrond bleef online winkelen elk jaar een paar percentagepunten groeien. En tien jaar later bleek dat e-commerce toch wel heel disruptief te zijn.”
‘Industriële revoluties zijn voor mij gewoon momenten waarin heel wat dingen erg goedkoop worden. Vandaag is informatie erg goedkoop geworden.’
Je noemt de huidige digitale golf een nieuwe industriële revolutie. Wat kunnen we leren van de vorige?
“Verandering begrijpen is altijd moeilijk geweest, een historische lens kan dus zeker interessant zijn. Industriële revoluties zijn voor mij gewoon momenten waarin heel wat dingen erg goedkoop worden. Bij de historische industriële revolutie waren dat bijvoorbeeld energie, industriële producten of transport. Maar vandaag is informatie erg goedkoop geworden. En als we dus opnieuw in zo’n fase leven, dan kunnen we lessen trekken uit het verleden. Zo kwam verandering in het verleden niet onmiddellijk tot stand, en was er vaak een tussenperiode van experimenteren en zoeken. Wat je ook vaak ziet bij digitale technologie.
We moesten toen ook nieuwe infrastructuur bouwen, zoals spoorwegen. Iets dat we vandaag opnieuw zien bij de introductie van pakweg cloud computing. Uiteindelijk moesten we ook nieuwe instellingen organiseren, iets wat vandaag de dag enorm belangrijk is. Tijdens de originele industriële revolutie zagen we de opkomst van financiële markten, maar ook business schools, die een nieuwe laag van professionele managers moesten opleiden. Ook nu moeten we opnieuw instituties bouwen die klaar zijn voor onze digitale industriële revolutie, denk maar aan bijvoorbeeld de GDPR-wetgeving. We leven in een periode van sociale flux en constante verandering, waarbij mensen kwaad zijn en hun instellingen willen vernieuwen. Maar dat is gewoon iets waar we door moeten.”
Hoe gaat INSEAD, als business school, veranderingen doorvoeren om mee te zijn?
“We moeten twee dingen aanpassen: ten eerste onze manier van lesgeven, en ook de boodschap die we onze studenten meegeven. Technologie laat ons vandaag toe om online les te geven, maar niettemin denk ik dat de toekomst hybride is. Want heel wat lessen werken beter als je ze in levende lijve leert. Je kunt dus een basislezing online doen, maar als het gaat over hoe je een team managet of hoe je best met anderen samenwerkt, dan doen we dat nog steeds beter in levende lijve. Daarnaast moeten we ook de inhoud van onze cursussen nieuw leven inblazen. De business-cases die we studenten geven gaan bijvoorbeeld erg vaak over digitalisering, en onder onze sprekers vind je heel wat digitale ondernemers.”
Denk je dat business schools disruptie zullen ondergaan?
“Alles verandert uiteindelijk, ook business-schools. Maar als ik tien jaar in de toekomst kijk, dan zie ik dat heel wat trends inhaken op wat we onze studenten aanleren. Heel wat nieuwe innovatie ontstaat zo bij kleine groepjes mensen die over een pizza een idee uitwerken. Dat is ook de sfeer die we willen scheppen op onze school. We geven onze studenten de vaardigheden mee om in teams te werken, problemen op te lossen en diversiteit te managen. En dat wordt belangrijker dan ooit in de toekomst, met of zonder technologie.”