Interview door Frederic Petitjean

Elke Jeurissen & Koen Dewettinck: “Een inclusief leider weet: ik ben niet de facto de norm”

Inclusiviteit en diversiteit staan vandaag hoog op de agenda van elke boardroom. Maar hoe bereiken we dat? Elke Jeurissen, voorzitter van VDAB en betrokken bij heel wat diversiteitsinitiatieven, en professor Management Practice in Human Resources Management Koen Dewettinck, Vlerick Business School, weten raad.

Wat is voor jullie inclusief leiderschap? 

Elke Jeurissen: “Inclusief leiderschap laat de diversiteit die er is op de werkvloer en in uw team, voor u werken. En diversiteit kan gaan over verschillende generaties, over verschillende soorten werknemers, over verschillende talen, geslachten, afkomsten… noem maar op. Superdiversiteit is vandaag al de norm in de samenleving, maar in een bedrijfscontext moeten we daar vaak nog mee leren omgaan.”

Hoe komt dat? 

Jeurissen: “Omdat we vandaag in bedrijven nog heel vaak ‘copycat teams’ tegenkomen: mensen met dezelfde opleiding, hobby’s en opvoeding. Managers die echt inclusief zijn, gaan net op zoek naar verschillende profielen, in plaats van alweer degene te promoveren ‘die toch een beetje op mij lijkt’. Zij weten dat andere profielen nieuwe inzichten meebrengen in discussies, waardoor beslissingen gewoonweg beter zullen zijn. Een inclusieve leider weet: “Ik ben niet de facto de norm”.

Koen Dewettinck: “Het heeft ook te maken met ‘kwetsbaarheid’ van leidinggevenden en dan vooral de durf om die te tonen. Iedereen heeft zijn moeilijkheden en beperkingen en uitdagingen, niet alleen medewerkers, maar ook leidinggevenden.”

Jeurissen: “En dat tonen, is heel moeilijk als u dertig jaar geleerd hebt dat dat niet mag (lacht). Als u in een organisatie werkt met allemaal gelijkaardige leiderstypes, allemaal heel top-down, dan weet u als medewerker ook: als ik mij zo niet gedraag en conformeer daaraan, dan ga ik niet ver geraken. Ofwel doet u dat, ofwel gaat u ergens anders werken. En gezien de krapte op de arbeidsmarkt vandaag, is die tweede optie veel gemakkelijker dan vroeger. En dat is ook een reden waarom dit thema niet snel meer zal verdwijnen.”

In bedrijven zien we veel ‘copycat teams’: mensen met dezelfde opleiding, hobby’s en opvoeding.

– Elke Jeurissen, voorzitter van VDAB

Die diversiteit laten “werken”, wat houdt dat in? 

Dewettinck: “Dat gaat over écht connectie maken met anderen. Wie of wat ze ook zijn. Respect hebben voor uw medewerkers, voor iedereen open staan, in dialoog gaan, uzelf in vraag durven te stellen, input vragen en er effectief ook iets mee doen… En zeker ook ‘walk the talk’. Doen wat u zegt, daar zien we vaak nog het grootste verschil tussen inclusieve leiders en degenen die nog een weg hebben af te leggen.”

Jeurissen: “Ik zie in bedrijven vaak nog veel ‘wij-zij-denken’. Terwijl de basis van inclusief denken ‘wij’ is. In de maatschappij vandaag zien we die ‘wij versus zij’ ook heel sterk. Er wordt heel hard gefocust op verschillen en polarisatie. Nu goed, u moet als bedrijf ook niet doen alsof u in een vacuüm opereert. U maakt ook deel uit van de samenleving en daar mag u niet blind voor zijn. U kunt als manager ook maar zoveel doen. U kunt niet zeggen: we gaan eens bouwen aan inclusieve cultuur en alleen de leiders moeten dat doen. Of, nog erger: hr moet dat doen. Inclusiviteit is een collectief gegeven, een gedeelde verantwoordelijkheid.”

Omarmen we bijvoorbeeld etnische diversiteit al genoeg? 

Dewettinck: “Het is zeker zo dat de werkloosheid bij mensen met een migratieachtergrond vaak een pak hoger ligt en dat hun competenties zeker niet altijd benut worden. Als we nagaan of mensen een functie uitoefenen die effectief op hun niveau zit, dan zien we dat we die opportuniteiten zeker nog niet ten volle benutten. Wat dat betreft, zijn er dus zeker nog veel organisaties die nog geen weerspiegeling van de maatschappij zijn.”

Jeurissen: “Dat hangt ook heel erg af van de sector. Bij Zara of H&M weerspiegelen personeelsleden alle mensen op straat. Daar zit, niet toevallig, ook een commerciële redenering achter: we willen representatief zijn omdat we iedereen als klant willen binnenhalen. In een B2B-omgeving is dat vaak heel anders. Daar zien we heel weinig etnische diversiteit, vaak ook niet bij de klanten. Sinds een jaar of twee is Mellody Hobson, een Afro-Amerikaanse vrouw, voorzitter bij Starbucks, een bedrijf met gigantische buying power. Voor haar moet elk bedrijf dat nog iets aan Starbucks wil verkopen, van koffie tot bekers tot roerstaafjes, aantonen wat ze doen rond inclusie en diversiteit. Zij maakt daar eigenlijk een soort entry to do business van. En dan kan het vaak wél.”

Dewettinck: “We moeten ook het verschil maken tussen een bedrijf met purpose en een purpose driven bedrijf. Bij een bedrijf met purpose blijft dat vaak niet meer dan een slogan op de website of een mooie folder. Bij purpose driven organisaties werkt de boodschap die ze uitdragen ook effectief: ze helpt om succesvoller te worden, gemakkelijker mensen aan te trekken en te behouden, mensen geëngageerd te krijgen. Dat zijn de bedrijven die dat hoger doel ook objectief kunnen vertalen: hoe goed zijn we bezig? Wat kan beter? En dat blijven uitzonderingen.”

diversiteit

Een paar concrete namen zou ons veel plezier doen, professor.

Dewettinck: “Goh, ik denk bijvoorbeeld aan Tony’s Chocolonely. Het verhaal achter de start van dat bedrijf, hoe het effectief iets bijdraagt en hoe het echt kinderslavernij uit de wereld wil helpen… voor mij is dat een inspirerend voorbeeld. Of Patagonia. U kunt zeggen: uiteindelijk verkopen die ook maar kleding, maar als u ziet welke keuzes zij maken rond duurzaamheid, dan klopt dat verhaal toch wel.”

Jeurissen: “Of een voorbeeld van bij ons: Colruyt. Een van de bedrijven waar enorm veel diversiteit is qua nationaliteiten, talen en achtergronden. Of de MIVB, de Brusselse vervoersmaatschappij.”

Hoe zit het bijvoorbeeld met genderdiversiteit? 

Jeurissen: “Er studeren al twintig jaar meer meisjes dan jongens in het hoger onderwijs. Die eerste lichting is nu pakweg 45 jaar. Dan zou u denken: die maken vandaag de helft uit van de managementteams. Vergeet het: het is ongeveer twintig procent. En ongeveer zeven procent is CEO. Dan kan u zeggen: het ligt aan de vrouwen. Of u kunt zeggen: niemand is alleen verantwoordelijk voor zijn eigen carrière. Veel hangt ook af van de omgeving en de bedrijfscultuur. Dus daar is ook nog een gigantische weg af te leggen.”

Smart
fact

Wat was jullie droomberoep als kind?

Jeurissen: “Ik wou vooral graag op een podium staan. En dat is – op een bepaalde manier – ook wel gelukt, denk ik.”

Dewettinck: “Ik wou graag drummer worden. Ook iemand die op een podium staat, maar dan wel op de tweede rij.” (lacht)

10.04.2024
door Frederic Petitjean
Vorig artikel
Volgend artikel