Elke Jeurissen: ‘Alles begint bij het besef dat jij niet de norm bent’

Hoe is de sterke focus op diversiteit en inclusie op de werkvloer in uw carrière geslopen?

“Zelf heb ik als vrouw nooit beperkingen ervaren. Ik deed eerlijk gezegd altijd mijn goesting. Tien jaar geleden startte ik de vrouwenorganisatie Straffe Madammen. Dat voelde meteen waardevol aan. Vrouwen sloegen de handen in elkaar, creëerden opportuniteiten, werden rolmodellen… Maar na een tijdje begon het te knagen, want terwijl wij wél veranderden, bleef de bedrijfscultuur over het algemeen onveranderd. Ik toetste mijn praktijkervaring aan academische inzichten via een internationale opleiding. Inclusie gaat naast gender en etniciteit ook over leeftijd, cultuur, religie… Als eindwerk ontwikkelde ik een model rond vijf hefbomen voor een inclusieve werkplek, die gebruik ik in al mijn werk voor bedrijven die zich afvragen hoe je kunt werken aan een echte verandering.” legt Elke Jeurissen uit.

Waar liggen precies de grootste uitdagingen in deze transformatie?

“85 procent van de mensen in bedrijven heeft nog nooit stilgestaan bij dit thema. Ik zie dat niet als een probleem maar als een enorme kans. Ik raad bedrijven aan te beginnen bij het begin: het rekruterings- en selectieproces. Hoe inclusief verloopt dat proces? Vaak zijn de eisen erg rigide. Men zoekt een persoon met een specifiek diploma die vloeiend Nederlands of Frans kan, een bepaalde expertise heeft en extravert is. Dat terwijl de arbeidsmarkt vandaag al zo krap is. Bedrijven die mee willen strijden in de war for talent moeten zich flexibeler opstellen. Is dat diploma wel vereist? Kun je mensen niet intern opleiden? Naast goede processen moet ook het gedrag volgen. Uit drie verschillende en diverse kandidaten kiest men meestal nog steeds die ene persoon die het meest lijkt op de rest van het team. Diversiteit gaat net over verschillende perspectieven. Het begint bij het besef dat jij niet de norm bent. Dat is misschien wel de grootste uitdaging: veel mensen begrijpen niet dat diversiteit een grote winst is, zowel voor het bedrijf als voor jezelf. Andere perspectieven bieden andere oplossingen.

Een tweede stap is de dagelijkse werkcultuur. Voelen mensen zich echt thuis op kantoor? Durft men iets te zeggen wanneer er racistische opmerkingen gemaakt worden? Je kunt dat stimuleren door bijvoorbeeld teams te belonen die inclusief zijn. Kijk ook naar de vergadercultuur. Komt iedereen aan bod, of enkel degene die het luidste roept? Naast inclusie, namelijk dat iedereen durft te spreken, is er ook zoiets als ‘belonging’. Dat gaat over het luisteren naar elkaar, ook dat wil je creëren.” zegt Elke Jeurissen.

Als ik advocaat van de duivel speel, dan zeg ik: er ligt ook een grote verantwoordelijkheid bij het individu. Hoe kun je als bedrijf ervoor zorgen dat medewerkers effectief reageren op grensoverschrijdend gedrag?

“Een bedrijfscultuur is de som van wat we denken en doen. Als bedrijf of organisatie geef je een positief signaal door deze processen te integreren, uit te voeren én te meten – ook dat laatste is erg belangrijk. Daarnaast moet je werknemers ondersteunen met trainingen. Toon hen hoe zij het verschil kunnen maken, stuur dat gedrag. Je kunt hen een toolkit aanreiken. Op dat vlak geldt de regel: hoe concreter, hoe beter. Zo kan men specifieke scenario’s uitwerken die zouden kunnen voorvallen op de werkvloer, en hoe je daar het best op reageert. Leidinggevenden spelen een essentiële voorbeeldrol. Wat goed werkt is het koppelen van de bonus van leidinggevenden aan de mate waarin hun team inclusief is.” vertelt Elke Jeurissen.

Wat met leidinggevenden die niet mee zijn in het verhaal?

“Vroeger werd de bolleboos van de bende de leidinggevende. Dat was degene met de meeste expertise. Helaas is de slimste niet altijd de beste leider. Een ‘moderne’ leider durft zich kwetsbaar op te stellen en beseft dat hij of zij niet alles weet en zich best omringt met veel verschillende perspectieven – lees: diversiteit. Daarnaast zorgt hij of zij ervoor dat die mensen hun ideeën durven uitspreken – lees: inclusie. Een leidinggevende van de oude stempel ziet kwetsbaarheid net als een zwakte. Deze managers lopen in ieder bedrijf rond. Je moet met hen in dialoog gaan. Als iemand dan zegt: ik snap wat je bedoelt, zo had ik het nog niet bekeken, dan kan er verandering komen. Je moet mensen af en toe een spiegel voorhouden en de blinde vlekken benoemen. Ofwel ben je deel van de oplossing, ofwel deel van het probleem. Bovendien is expertise niet slecht. Om iets nieuws te brengen, moet je het oude eren.” legt Elke Jeurissen uit.

Ziet u al positieve verandering?

“De druk wordt steeds groter en komt uit allerlei hoeken. Enerzijds is er de krappe arbeidsmarkt. Willen bedrijven nog talent aantrekken, dan moeten ze diversiteit omarmen en inclusief zijn, want mensen hebben momenteel keuze te over wat betreft werkgevers. Is vaderschapsverlof opnemen tot op vandaag not done in jouw bedrijfscultuur, dan zullen jonge mannen vertrekken. Anderzijds komt de eis evenzeer van bovenaf. Het hoofdkantoor vraagt bijvoorbeeld wat de afdeling gaat ondernemen om diverser en inclusiever te zijn. Er is dus de interne push, maar ook extern, van klanten, aandeelhouders, onafhankelijke instanties en de overheid. Zo waren er in 2017 de quota voor vrouwen. Ervoor zei men altijd: we vinden het vrouwelijk talent niet. Een paar jaar later was het er plots wél overal. Ik zeg niet dat ik per se voor quota ben – ik heb daar eigenlijk geen helder standpunt in – maar wel dat er zonder actie niets gebeurt. ‘Het komt wel vanzelf ’, dat is een excuus. Nee, dat komt niet vanzelf.” zegt Elke Jeurissen.