Comment créer de la cohésion sur le lieu de travail numérique ?

Attirer de nouvelles personnes est bien sûr essentiel pour les entreprises. Mais la rétention des collaborateurs, autrement dit s’assurer qu’ils restent dans l’entreprise, constitue elle aussi un défi majeur. La gestion des talents revêt donc une importance sans cesse croissante. Comment aborder cette question à une époque où le lieu de travail numérique est omniprésent ?

Thierry Marien occupe le poste de HR Business Partner au sein du cabinet de consultance Pàu, basé à Anvers. La finalité de sa fonction : mettre au point des méthodes pour attirer et retenir les nouveaux talents. « Même si je ne participe pas au travail d’évaluation et de développement sur le plan opérationnel, mon travail consiste à aider à mettre en place une structure à cette fin et à réfléchir à la façon dont nous pouvons l’organiser le plus efficacement possible. Et ce, davantage d’un point de vue stratégique que de la mise en œuvre pratique. », précise-t-il.

Il est évident que le marché du travail actuel est un marché de candidats. Cela n’a pas non plus échappé à Pàu. Lorsque ses collaborateurs sollicitent de nouveaux travailleurs potentiels, il n’arrive pour ainsi dire plus jamais aujourd’hui qu’ils soient les seuls interlocuteurs. Il y a généralement des concurrents. En outre, l’afflux de candidats a diminué par rapport à il y a quelques années. « Le candidat tient désormais les rênes », déclare M. Marien.

« À l’heure actuelle, une entreprise met en œuvre sa stratégie à laquelle elle associe ses aptitudes et ses compétences. Le candidat, pour sa part, a également sa propre stratégie. Il a une vision très claire de ses capacités et de ses objectifs, de ses forces et des défis qu’il doit relever. Il sait quelles sont ses ambitions. Le travail consiste dès lors à rassembler tous ces éléments et à créer des connexions entre eux. En outre, il est de plus en plus important aujourd’hui de sélectionner des candidats selon leur potentiel, d’y accorder de l’attention et de le laisser s’épanouir. »

Dialogue en continu

En se rapprochant de ce talent à l’aide d’une équipe dévouée de collaborateurs internes, Pàu tente à la fois de maintenir l’adéquation avec le travailleur et de libérer son potentiel. « Nous sommes partisans d’un dialogue quasi continu et cette expression est assez fidèle à la réalité. Même si nos consultants passent beaucoup de temps dans les bureaux des clients ou sur un lieu de travail numérique, nous leur parlons au moins une fois tous les quinze jours. Nous voulons explicitement rester en prise avec la situation afin de pouvoir contribuer de manière proactive à la construction d’un parcours professionnel pour l’avenir et les aider à construire des carrières durables. »

De cette façon, nous assurons la continuité et, à plus long terme, la loyauté et la cohésion, affirme M. Marien. « Dans le monde de la consultance, cela peut parfois constituer un problème. Vous exécutez un projet chez un client, le projet est terminé et, soudain, le responsable doit décider de ce qu’il faut faire du consultant. Souvent, ces personnes se retrouvent « sur la touche », perdent leur motivation et cherchent un autre employeur. Tout le monde s’étonne alors qu’elles veuillent partir. Le risque que cela arrive chez nous est très faible. »

Coachs, talent managers et chapter leads

Les collaborateurs travaillent souvent dans les bureaux du client. Ou à la maison, comme c’est actuellement le cas. Autrement dit, le contact entre eux et la société mère doit être maintenu en permanence, afin que les deux parties restent en contact l’une avec l’autre. À cette fin, le fonctionnement de Pàu s’appuie sur trois rôles différents : les coachs, les talent managers et les chapter leads. M. Marien: « Un coach supervise un maximum de six coachees. Les coachs existent depuis longtemps. Vous pouvez les considérer comme une sorte d’accompagnateur pour les travailleurs. Ce ne sont pas des responsables directs, mais ils sont là pour êtreêà l’écoute des problèmes qui peuvent survenir et pour indiquer rapidement et facilement la voie à suivre aux collègues en cas de questions. Dans le passé, on aurait vraisemblablement désigné ce rôle par le terme de parrain ou marraine. »

Le rôle de talent manager fonctionne différemment, indique M. Marien. « Nos talent managers sont des collaborateurs très expérimentés qui connaissent l’entreprise sur le bout des doigts, qui ont gravi tous les échelons et qui sont aguerris au métier. Ils n’ont plus aucune autre fonction au sein de Pàu, ils ne s’occupent plus que du talent management. Le ratio au sein de l’entreprise est d’un talent manager pour soixante collaborateurs. Notre entreprise compte environ 120 collègues et nous avons donc actuellement deux talent managers à bord. »

Concrètement, leur tâche consiste principalement à assurer le suivi du travail du consultant auprès du client. Ils restent également en contact étroit avec les responsables sur place : le consultant est-il efficace ? Y a-t-il des points d’attention ? Quels sont les points positifs et qu’est-il possible d’améliorer ? « Ces éléments sont ensuite intégrés dans le plan de développement individuel. Ce dernier permet, pour chaque travailleur(euse), d’examiner de façon plus approfondie ses ambitions, ce qui fonctionne bien, ce qu’il serait possible d’améliorer, les domaines dans lesquels il/elle aurait besoin d’aide et de déterminer sous quelle forme Pàu pourrait la lui apporter afin qu’il/elle puisse mieux faire son travail. Les objectifs sont également déterminés sur cette base. »

Chapter Leads

Bientôt, Pàu mettra en place des chapter leads pour épauler les coachs et les talents managers. « Ils ne sont pas encore là, nous sommes en train de les recruter en interne », explique M. Marien. « Nous prévoyons d’en désigner six. En fait, ce que nous appelons un chapter correspond à une spécialité. Il peut s’agir d’UX design, d’UI design, de développement de produits numériques, de développement web frontal, de travail agile ou de développement mobile. Pour chacune de ces spécialités, nous désignerons un owner, qui en sera en quelque sorte le visage. »

« Supposons qu’un travailleur déclare : je veux me spécialiser dans ce domaine parce que je sens que cela me convient. Le cas échéant, le chapter lead entrera en scène pour aider à concrétiser ces ambitions. Ils vont guider les collaborateurs pour qu’ils y parviennent. Le chapter lead permettra, par exemple, de clarifier les étapes qu’un collaborateur/une collaboratrice doit encore franchir pour maîtriser une spécialité particulière. Quels outils doit-il/elle apprendre à utiliser ? Où trouveront-ils ces outils et ces formations ? Nous allons probablement réunir ces personnes de temps en temps pour faire du brainstorming et leur permettre de s’enrichir mutuellement. »

Source d’inspiration et accompagnement

Les chapter leads continueront d’exercer leurs fonctions habituelles au sein de l’entreprise. Ils suivront de près les évolutions dans leur domaine et sont donc des spécialistes à part entière », déclare M. Marien. « Ce sont pour la plupart des personnes très passionnées par leur métier, mais elles peuvent aussi tirer parti de cette passion pour servir de source d’inspiration et accompagner d’autres personnes. »

Les chiffres prouvent que cette approche fonctionne. « Nos taux de rétention sont bien supérieurs à la moyenne du secteur », affirme M. Marien. « Il n’est pas rare que dans les cabinets de consultance de notre taille, 20 à 40 % des collaborateurs donnent leur démission chaque année. Dans notre cas, ce chiffre atteint un peu plus de dix pour cent. Cela a également un impact sur notre croissance. Nous voulons nous développer en tant qu’entreprise, bien entendu, mais de manière contrôlée, précisément pour pouvoir maintenir cette structure de gestion des talents dynamique. S’il le faut, je peux recruter cinquante personnes demain. Seulement, au bout d’un an, il n’en restera peut-être qu’une vingtaine. Tout simplement parce qu’il est impossible de renforcer l’accompagnement interne à un tel rythme de recrutement. »

Slack et Teams concurrencent la machine à café

Ce dialogue constant chez Pàu se reflète également dans le travail hybride et numérique. M. Marien: « La manière dont nous organisons le  lieu de travail numérique s’appuie, par exemple, sur une enquête interne. Qu’en pensez-vous ? Quels sont les inconvénients du télétravail, selon vous ? Lorsque vous travaillez au bureau, quels sont les inconvénients que vous percevez ? C’est devenu le fondement de notre politique en matière de lieu de travail numérique. Nous ne rendrons jamais le travail de bureau obligatoire, mais je pense qu’il a son importance. Nous le pratiquons dans un environnement très cool et branché, notamment dans notre nouveau bâtiment de bureaux, où les travailleurs peuvent s’entraider, se lancer des défis et puiser leur inspiration. Bien entendu, nous utilisons également des outils numériques. Néanmoins, il est impossible de complètement remplacer la conversation à la machine à café par Slack ou Teams. »