Soudal: een lokale speler op de buitenlandse markt

“Waarom zou een Belgisch bedrijf de landsgrenzen niet kunnen overstijgen?” Het is duidelijk: de small is beautiful-filosofie is niet aan Dirk Coorevits, CEO van Soudal besteed. “Elke onderneming kan groeien. Het is gewoon een kwestie van willen én volharden.”

Een halve eeuw na de oprichting door baron Vic Swerts in 1966 is Soudal een begrip in de Kempen én ver daarbuiten. De Turnhoutse fabrikant van siliconen, lijm en andere chemische bouwmiddelen is vandaag een van de marktleiders in zijn sector – met een omzet van 835 miljoen euro, zo’n 3.000 medewerkers wereldwijd en 65 buitenlandse filialen.

7 procent van jullie omzet genereren jullie in België, de rest in het buitenland. Waarom die sterke internationalisering?
“Als je als Belgisch bedrijf wil groeien, dan moet je naar het buitenland. Onze missie is al tientallen jaren dezelfde: we willen een van de grootste spelers worden met ons gamma lijmen, voegkitten en isolatieschuimen. Vanuit België, met zijn kleine binnenlandse markt, moet je dan redelijk snel de grens over. Maar dat nadeel is ook ons voordeel: tegen dat onze buitenlandse concurrent zijn lokale afzetmarkt moet verlaten, hebben wij al heel wat meer ervaring. Soudal zat eind jaren 80 al in Oost-Europa -toen daar nog niemand naartoe ging – en ik ging ook achter het Ijzeren Gordijn al naar beurzen.”

Terwijl anderen woelige markten links zouden laten liggen.
“Waarom zou je daar wegblijven? Natuurlijk kun je alles dood-analyseren en zeggen ‘het is te moeilijk, we gaan niet’, maar wat brengt je dat bij? Je moet ernaartoe gaan en het proberen. Het is er toch altijd anders dan hoe het wordt verteld. In ‘83 zat ik al in Hong Kong en Korea, en in ‘85 nam Soudal al deel aan beurzen in China. En ja, dat is een moeilijke markt. Als westers bedrijf moet je daar aan heel wat voorwaarden voldoen, terwijl de Chinese bedrijven dat niet moeten. Dat maakt het een lastige strijd.”

Iedereen kan groeien. Je hebt er niets voor nodig. Alleen wil, overtuiging en inzet. Het is vooral hard werken. Niet eventjes, maar altijd.

En wat als het dan misloopt?
“Dan is dat zo. Dan leer je er uit en pas je je tactiek aan. We groeien vooral organisch, maar achter alles wat we doen, zit een strategie. Ook risico’s gebeuren beredeneerd. We hebben geen enkele klant die belangrijker is dan 5 procent van onze totale omzet. Dankzij de spreiding van onze klanten, marktsegmenten en producten kunnen we veilig groeien.”

Je laat het bijna eenvoudig klinken.
“Iedereen kan groeien. Je hebt er niets voor nodig. Alleen wil, overtuiging en inzet. Groeien is, hoe weinig sexy het ook klinkt, vooral hard werken. Niet eventjes, maar altijd. Dat lijkt simpel, maar dat is het niet. Velen willen te snel, te veel. Wie groeit om snel te cashen, is verkeerd bezig. Je moet je opbrengst herinvesteren. Duurzaam groeien is een werk van lange adem.”

Wat is de beste manier om de buitenlandse markt te veroveren?
“Dé manier bestaat niet. Het hangt af van de markt, de producten die je er wilt verdelen, de eigenheid van de lokale klanten… Vaak is het al doende leren. We hebben bijvoorbeeld een lange tijd gedacht dat joint ventures de oplossing waren. Maar dat raad ik niemand aan. Je kunt het beter zélf doen. Dat duurt misschien wat langer, maar je bent ook zeker dat iedereen op dezelfde lijn zit. Soudal ontwikkelt zijn eigen producten, produceert ze, verkoopt ze … we hebben de hele ketting in huis. Waarom die uit handen geven? Een land waar we het redelijk goed gedaan hebben, is bijvoorbeeld Polen, omdat we er vrij vroeg aanwezig waren en ook alles zelf in handen hielden.”

En wat met de cultuurverschillen die de kop opsteken?
“Je moet vooral goed beseffen dat die verschillen er zijn. Zo hechten ze in Azië bijvoorbeeld veel belang aan persoonlijke contacten, terwijl het in West-Europa minder direct en sneller kan gaan. Je moet op die verschillen anticiperen. Dat lukt alleen als je er zelf naartoe gaat en ervaart wat de mogelijkheden én de uitdagingen zijn. Ach, verschillen zijn er overal. Zelfs als je naar Nederland gaat, moet je je aanpassen. Ze lijken dan wel sterk op ons en spreken dezelfde taal, maar de bouwwijze is er helemaal anders. Daarop moet je je producten dan weer afstemmen. Alles moet dus kloppen: je moet het gepaste product hebben, je moet er op het juiste moment zijn, je moet op tijd kunnen leveren, je moet de lokale wensen kennen, de taal spreken of een contactpersoon hebben die dat doet … We willen een lokale speler op de buitenlandse markt zijn, daarvoor zijn aanpassing en flexibiliteit noodzakelijk.”

We willen een lokale speler op de buitenlandse markt zijn, daarvoor zijn aanpassing en flexibiliteit noodzakelijk.

Hoe krijg je iedereen mee in dat internationale verhaal?
“Dat is misschien wel de grootste uitdaging. Het staat of valt met de juiste mensen en de juiste structuur. Op de buitenlandse markt werken we met lokale werknemers. We laten hen regelmatig naar onze hoofdzetel in Turnhout komen en gaan ook vaak naar daar. Er is een tweejaarlijkse country meeting, dan verzamelt hier zo’n 85 man voor een driedaags seminarie met teambuilding, en er zijn tussendoor ook opleidingen voor de verschillende binnen- en buitenlandse afdelingen. De kunst is ‘iedereen hetzelfde laten doen en uitstralen’. We geven van nature veel vertrouwen aan onze mensen, maar dat lukt alleen als je met de juiste mensen begint. Onze selectie is dus erg doordacht en uitgebreid. In België screenen we bijvoorbeeld alle aanwervingen op universitair niveau. Wij werven medewerkers aan met de capaciteit om boven zichzelf uit te stijgen en zo samen met ons te groeien.”

Dat klinkt eerder on-Belgisch.
“Belgen zijn van nature underdogs. Te braaf. Te weinig fier op wat ze doen. Steek je hier je kop boven het maaiveld? Dan ben je, alleen omdat je dat nog maar durft, al een slechte. Terwijl het in andere landen net gestimuleerd wordt. De wil om te groeien en om het beter te doen, zit toch in iedereen? Een atleet wil winnen, een ouder wil dat zijn kinderen erop vooruitgaan… Groeien is menselijk. Wat mij betreft, blijft Soudal dat dus ook doen. Een bedrijf dat dit niet doet, staat stil en zal in de long run niet overleven.”

SMART FACT

Welke eigenschap van jezelf schat je hoog in?
“Mijn gezond verstand. De gave om nuchter en rationeel te denken, maar tegelijk ook empathie en psychologisch inzicht te tonen. Want elk verhaal heeft twee kanten en elke medaille een keerzijde. Als mens, maar zeker als CEO, moet je dus alle invalshoeken zien en ze strategisch én psychologisch analyseren.”