De juiste vertaalslag voor verandering vraagt om een apart woordenboek

Jo Van Grinderbeek, oprichter van Restless Minds

Verandering, je moet het maar eens meemaken. Iedere dag ondergaan organisaties wel een of andere transformatie. Die kan klein zijn, enorm grootschalig en soms zelfs met een impact op de consument/bevolking. Redden deze organisaties het dan met een toffe marketingcampagne of een changemanagementtraject, of vergeten ze enkele belangrijke stappen? 

Digitale transformaties staan al enkele jaren in de top 3 van grote bedrijfsveranderingen. Maar ook rebrandings, acquisities, een strenger duurzaamheidsbeleid en afslankingen zijn vaak voorkomende soorten transformatie die voor een rimpeleffect zorgen doorheen alle lagen van een organisatie. Alleen, hoe zorg je ervoor dat de nieuwe visie die ermee gepaard gaat resoneert voor iederéén?  

“Als organisatie moet je vooreerst beseffen dat je doelgroep, alle mensen die voor jou werken of ieder lid van de bevolking, immens divers is. Iedereen heeft zijn eigen verhaal”, zegt Jo Van Grinderbeek. Hij is oprichter van Restless Minds, een strategisch bureau dat bedrijven en organisaties begeleidt in succesvoller veranderen. Samen met een groeiend team van experten hanteren zij een aanpak die volledig human-centric is en changemanagementtactieken combineert met het creatieve van marketing. “Een verandering werkt pas écht als je vanaf dag één kijkt naar wat er exact verandert voor de organisatie zelf. Dan moet je uitzoeken wat dat betekent voor mensen. Hoe verandert hun job, welk verhaal hebben zij nodig om te geloven dat anders ook beter kan zijn? De visie wordt vaak gezet, maar dan is er een vertaling nodig die voor iedereen behapbaar of verstaanbaar is.” 

Geen betere tool dan de kracht van storytelling om een perceptie te veranderen of een overtuigend, bijna op maat gemaakt verhaal te brengen. Dat kan heel breed gaan, zoals via seminaries, campagnes, het lanceren van een nieuwe website… Of door mensen, letterlijk, mee te nemen in het verhaal. “Wij zetten bijvoorbeeld een stakeholdermanager in, die een hele dag door luistert naar wat er leeft en wat mensen nodig hebben om vooruit te geraken”, geeft Jo als voorbeeld. 

Ieder veranderingstraject start met C-levelmanagement. Zij weten namelijk precies waar het bedrijf naartoe gaat, omdat ze beschikken over een helicopterview op wat er moet gebeuren om innovatief te blijven. “Maar mensen op de werkvloer ervaren dat helemaal anders. Zij zitten niet mee in die helikopter. C-level moet eerst zelf de change doormaken: het moet eerst voor hen duidelijk zijn dat veranderingen anders overkomen bij het doelpubliek. Pas dan kan het voor anderen ook helder worden.” 

Marketing biedt daarbij een helpende hand. Eén overkoepelend verhaal, gesegmenteerd naar je doelpubliek toe. Stel dat een erg grote organisatie een transformatie doormaakt. Dan kan het zijn dat de ene laag nood heeft aan diepgaande informatie, bijvoorbeeld de werknemers of externe partners, en een ander zoekt snackable content, bijvoorbeeld de consument. “Change management is making people want things, maar ik zie het eerder als: Make the change people want”, quote Jo. “Zo verhoog je de slaagkansen van je gehele transformatie. Quick fixes zijn de grootste boosdoener, slechts pleisters op een wonde. Je moet op zoek gaan naar de onderliggende oorzaken. Wat is de bron van eventuele weerstand? Als je dat weet, kun je duurzame veranderingen beginnen maken.” 

Noem het organisatietherapie, waar het draait om verbinding tussen wat de organisatie wil en de wensen en noden van de mensen daarbinnen. “Ga naar de root cause; zoek vanwaar het probleem komt. Stel dan een diagnose en voer een behandeling uit, of je gaat doorverwijzen naar een expert. In ons geval schakelen we bijvoorbeeld de geschikte copywriter in voor de juiste storytelling of we zetten een change manager op de vloer die echt luistert.” Flexibiliteit en ruimte voor aanpassingen tijdens het proces zijn een noodzaak. Die moet je incalculeren vanaf het begin. Een vast stappenplan voor elk soort organisatie toepassen is simpelweg niet realistisch. “Je moet kunnen bijsturen wanneer nodig. De bedoeling is om een organisatie vooruit te helpen en op het einde los te laten, wanneer die zelfredzaam is.”